国资十年重组路

来源:中国企业报 

  江金骐

  无论是被传言证实或是被澄清,我们都不得不承认新一轮国企重组的浪潮来了。

从南北车、中电投到国家核电,再到联通、电信和“两桶油”,有关央企重组的各种版本的说法,从传言到被证实,背后都体现着公众对2015年央企整合的一个全新想象。如果不出太大的意外,在将要出台的国企改革的顶层意见中,这个想象应该会有体现。这一判断的基本依据有两点,一是大型国企的合并重组已经形成了一种不可逆的趋势;二是十多年来,国资重组一直与国企改革相伴相生。对前者而言,由于国企改革涉及的规模较大、案例数量较多,整体上市、分拆上市、引进战略投资者等各种形式的改制手法,必将在并购市场掀起一轮热潮。至于后者,我们能从过去的10年历史,预判未来的基本态势。

整合三步走

10年前,也就是2003年,当李荣融一上任,就给国企改革定下目标:培育30—50家具有国际竞争力的大企业。针对这一目标,国资委推动了一场举世瞩目的央企重组大戏。在2003年至2013年的十年,央企重组经历了自愿重组、国资委主导、“成熟一家重组一家”三个阶段。截至2015年3月,国资委履行出资人职责的央企共112家。

国资委对央企进行重组的决心在2007年和2008年表现得最明显。这两年,李荣融不止一次对央企表态,“三年之内要做到行业前三名,否则国资委给你们找婆家。”这场自上而下的重组,牵动着当时196家央企的命运。十年间,共有80家央企被重组兼并,更多央企为了争当“行业前三名”,迈开了大规模扩张之路,这些行业和领域是军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等。

十年来,央企在做减法的同时,还进行了一系列非主业剥离重组,旨在“提高核心竞争力”。

央企需要瘦身,需要从原来一味做大形成的虚胖,向做强做优转型升级。中国企业改革与发展研究会副会长李锦指出,国资体系瘦身将是一大任务,国企发展模式将从增量发展变为存量组合。像李锦一样,很多专家以及央企负责人,对2006年11月记忆犹新,彼时,国务院审议通过了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》,反响巨大。这份文件被国资系统称为“97号文”,明确了国有资本调整和国有企业重组的基本原则、目标以及主要政策措施。时任国资委副主任邵宁随后对外强调,国资委一直把重组效果放在第一位,而重组的数量退居其次。

 “国新”新尝试

央企走过十年重组路,使央企在数量缩减的同时,竞争实力也有很大的提升,其中还有一大成果,就是探索推进国有资产经营公司的试点,组建中国国新控股公司,即通称的“国新公司”。

在国新公司成立前,国资委于2005年启动了国有资产经营公司试点工作,在此基础上,被外界冠以“中投二号”的国新公司,于2010年挂牌成立。出乎意外的是,国资委对国新公司的定位,“不是生产经营企业,更不是投资公司”,仅是在央企范围内从事企业重组、资产整合的一个平台。这种功能定位,与“中国版淡马锡”、“中投二号”等公众的猜测,显然相去甚远。

国新公司被国资委赋予两大使命,一是持有国资委划入国新公司的有关央企国有产权并履行出资人职责,配合国资委推进央企重组;二是接收、整合央企整体上市后存续企业资产及其他非主业资产,配合中央企业提高主业竞争力。

国新公司作为央企资产重组的平台,是国资整合的新尝试,这一点毫无疑问,但是又由于国新公司的特殊性定位,决定了它仅是“为配合国资委优化中央企业布局结构、专门从事国有资产经营与管理的企业化操作平台”,仅是国资委“探索形成具有中国特色的国有资产管理体制”的一种新尝试,正如时任国资委主任王勇所言,“是推进国有经济布局结构调整优化的一项重要举措。”

不过,国新公司成立至今,收纳了华星集团及中国印刷集团。一位国资研究专家表示,国新公司作为央企重组的创新形式,具体如何运行,还在探索当中。

促进产业转型

国新公司作为一个国企重组过程中的一个创新,其优势也许体现在后发上,但不管怎样,作为一个趋势,企业合并重组的优势都是显而易见的,都体现在要素集中、优势互补以及促进企业的转型升级上。当然,这种优势的实现,专家分析认为,它不仅需要时间投入,更需要可行路径依赖。

第一条路径是采取“合并同类项”的方式进行重组。这以推动国有企业间的并购为主,按业务相近、优势互补、有利于资源优化配置和比较优势最大化的方向,这一层面的重组是紧紧围绕积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团,促进各种资源要素向优势企业集中,做大企业规模、做强企业优势。

其次是采取“混合所有制”。列出负面清单,对无关国家安全的、提供重要公共产品和服务的部分行业,以开放“管理服务外包”、开放“特许经营权”、开放“新建项目产权”、开放“垄断企业存量格局”等形式,让其他性质的资本“参股”或“控股”。

再就是企业集团内部的结构调整。从集团企业的实际情况看,结构调整空间相当大,任务也相当重。这是由于在集团成长过程中,比较普遍地存在注重规模成长忽视结构优化的问题。集团形成过程中既有行政“撮合”的因素,也有市场选择的结果,形成了我国企业集团的畸形结构。拆分在技术上不存在任何问题,只是操作中困难重重。同一企业包含各种性质的业务,很难拆分。剥离非核心业务的大方向是原则性的,一定会逐步推进。对于可拆分的领域,可以从能源、资源、基础设施等行业做起。石油、电网、铁路等领域的国企应该聚焦主营业务,如油气采集业务可以垄断,管道业务和终端的加油站其实可以放开;铁路的投资、建设、运营可以拆分;电网的输电和配电应该分开。如果基础部门和行业的利润上去了,实际上提高的是全社会运营成本,带来的负效应将大于国企利润。

第四条路径是合资重组和跨国并购。进入20世纪90年代以来,跨国并购特别是涉及大型跨国公司、巨额资金和公司重大改组的并购成为经济全球化最明显的特征。国有企业重组改革的进一步深入就是要加大合资重组的力度,推动有条件的大企业跨国并购,真正实现企业在全球配置资源。

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